In assenza di pianificazione la legge della giungla, prevarrebbe – Jhon Fitzgerald Kennedy
Ad oggi le imprese si trovano ad operare in ambienti sempre più instabili e devono affrontare fenomeni articolati e complessi.
Ogni esperienza accumulata nel passato non serve più; la sola guida basata sull’esperienza potrebbe addirittura costituire ostacolo all’ulteriore sviluppo aziendale e persino minacciare la sopravvivenza dell’azienda stessa.
Questo perché tutto accade troppo velocemente e bisogna quindi agire in anticipo (proattivamente).
Obiettivo del controllo sarà di aiutare le imprese a comprendere meglio i fenomeni che causano incertezza e complessità.
Fondamentale è sviluppare sistemi di pianificazione e controllo che siano in grado di adattarsi velocemente alle mutevoli condizioni ambientali.
Resta comunque molto frequente la tentazione per gli imprenditori di optare per una gestione non programmata. Fare ciò sarebbe come se il capitano di una nave, durante una tempesta, decidesse di non utilizzare gli strumenti di bordo e procedere a vista: il naufragio sarebbe certo.
Diversi sono i metodi che un’impresa può decidere di adottare per migliorare la gestione in un contesto complesso:
- Il Budget
- Le Analisi di bilancio
- La Pianificazione Finanziaria
- Le Analisi di scenario
- La Contabilità analitica e l’Activity Based Costing
- La Balance scorecard.
La necessità di agire in anticipo
Quand’anche i bilanci evidenzino risultati complessivamente positivi, in ogni azienda si avverte sempre più l’esigenza di identificare con chiarezza i margini realizzati nelle diverse “aree di business” e le dinamiche finanziarie della gestione.
Questo, per disporre di informazioni che supportino sia le decisioni operative (formulazione dei prezzi di vendita e le inevitabili eccezioni), sia le scelte strategiche (selezione dei mercati, strategie di prodotto e commerciali, conseguenti scelte di investimento, ristrutturazioni organizzative, ecc.).
Come progettare il sistema di controllo di gestione?
Non esistono sistemi di controllo di gestione universalmente validi ed applicabili a tutte le aziende.
Pertanto, è sempre necessario progettare un sistema “ad hoc” per ogni specifica realtà d’impresa, sulla base della individuazione dei “fattori critici” che ne condizionano il successo.
L’esperienza da sola non basta più.
Oggi è necessario che, dall’esperienza vissuta, si ricavino via, via – mediante analisi, osservazioni e riflessioni – dei metodi che consentano soluzioni sempre adeguate alle situazioni, capitalizzando progressivamente le nuove esperienze.
Chi è sicuro di conoscere i propri costi?
Larga parte delle decisioni d’impresa richiedono, soprattutto oggi, opportune analisi dei costi, poiché solo da esaurienti considerazioni su di essi può discendere la scelta tra i diversi corsi d’azione alternativi.
Ogni costo è vero in senso relativo, cioè in funzione dello scopo per il quale è calcolato, ma non è vero in senso assoluto” [vale a dire che non è utilizzabile per qualsiasi scopo]. Luigi Guatri.
Questa affermazione di principio sta a significare che il concetto di costo non è mai univoco. Al contrario assume significato e contenuto diversi a seconda dello scopo per cui viene calcolato. E non si tratta di concetti teorici inutili. Trascurare tali concetti, pertanto, può indurre a gravi errori di valutazione nelle scelte di impresa.
Esistono anche molte imprese in cui ancora le decisioni sono prese “ad intuito” o al massimo sulla base di informazioni approssimative e magari non aggiornate.
Fino a quando si dispone di margini abbondanti, anche questo modo di gestire può funzionare. I problemi sorgono quando si modificano le condizioni di mercato e di concorrenza. Diventa allora fondamentale riesaminare la metodologia di calcolo dei costi, per poter decidere in modo corretto.
Pianificare per controllare
Dalle analisi orientate al passato occorre spostarsi verso un sistema orientato prevalentemente al futuro.
Oggi, qualsiasi azienda – anche di piccole e medie dimensioni – ha bisogno di anticipare, per quanto possibile, gli svolgimenti futuri della gestione, predisponendo idonee contromisure verso le conseguenze potenzialmente negative di determinati eventi. Di qui, l’esigenza di pianificare lo sviluppo e di creare un sistema flessibile di budgeting.
Tale sistema di pianificazione, inoltre, non dovrebbe essere limitato ai soli aspetti economici (ricavi e costi), ma dovrebbe estendersi anche agli aspetti finanziari della gestione (budget dei flussi di cassa).
In altri termini, a partire dal budget economico mensilizzato, è opportuno proiettare – mediante ipotesi e adeguate metodologie – l’andamento dei flussi di cassa dell’azienda, per poter verificare l’evoluzione dei fabbisogni finanziari e programmarne l’adeguata copertura, nonché per valutare la fattibilità degli investimenti programmati.